Wirtschaftsinformatik: IT-Controlling

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AB / CM, Kurs vom 01.04.2005 - 30.09.2005

IT-Controlling beschäftigte sich mit den Themen Wettbewerbswirkungen der IT, Controlling und Controllingaufgaben, Leistungsbereiche der IT, Vertragsmanagement, IT-Budget, Wirtschaftlichkeit, Steuerung der IT sowie Outsourcing. Eine ausführlichere Darstellung ist aufgrund von rechtlichen Bedenken seitens des Dozenten hier leider nicht möglich.

  1. Übersicht
  2. Kurzbeschreibungen

Übersicht

Themen des Semesters:

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Kurzbeschreibungen

Wettbewerbswirkungen der IT

Während im 20. Jahrhundert mit der Rationalisierung die Effizienz im Vordergrund steht (Doing things right.) erfolgt im 21. Jahrhundert ein Wandel. Mit den Wettbewerbswirkungen und dem damit einhergehenden Systemverbund wird Priorität auf die Effektivität gelegt (Doing the right things.).

Mögliche Wettbewerbsstrategien sind die Kostenführerschaft durch große Produktionsmengen, die Differenzierung in Qualität oder Einmaligkeit, die Konzentration auf ein Marktsegment oder eine Marktnische, die Koalition durch Bündnisbildung und die Fusion zur Herstellung einer Marktdominanz. Wettbewerbsstrategien ändern sich ca. alle 2 bis 3 Jahre, eine Änderung kann auch mitten im Jahr erfolgen.

Wettbewerbswirkungen werden durch die Reaktionsfähigkeit, die Lieferfähigkeit, die Produktentwicklung und die Kundenbindung beschrieben.

Controlling und Controllingaufgaben

Der Controller, verantwortlich für Transparenz von Ergebnis und Strategie, übernimmt eine Service-Funktion für den Manager, bei dem die Entscheidungsverantwortung verbleibt.

Führungsinformationen sind verknüpft (Soll-Ist, keine konkreten Zahlen), mit Handlungsbedarf (Projekte X und Y laufen perfekt, Projekt Z läuft aus dem Ruder. Folgende Alternativen haben wir...), aktuell (Wird-Soll, sogenannter Forecast, Blick in die Zukunft) und verdichtet/grafisch (auf einen Blick erfassbar, akzeptiert).

Der IT-Manager ist umgeben von Umweltkomplexität und Umweltdynamik. Das führt zu Ungewissheit, die es zu differenzieren und zu reduzieren gilt. Der IT-Controller soll Kontinuität vermitteln. Er ist Coach und Berater. Außerdem ist er Ansprechpartner für junge Projektleiter.

Leistungsbereiche der IT

Zu unterscheiden sind Betriebsleistungen mit ca. 70 % der Kosten (Infrastruktur, Arbeitsplatz, Netze, Applikationen; Durchschnittsalter 45 Jahre), Projektleistungen mit ca. 20 % der Kosten (Neu- und Weiterentwicklungen, Anpassungen; ca. 50 % Absolventen) und Beratungsleistungen mit ca. 10 % der Kosten (Strategie- und Projektberatung; meist Externe).

Die Steuerung der Betriebsleistungen erfolgt mit Service Level Agreements (SLA), indem gemeinsame Pläne festgelegt, Leistungen und Kosten im Vorfeld diskutiert und alle Parameter realistisch und messbar schriftlich definiert und festgehalten werden.

Im Bereich der Projektleistungen sind verschiedene Organisationsformwen üblich: die reine Projektorganisation (effektive Durchführung, Mitarbeiter-Team, hohe Identifikation mit dem Projekt, teuer), die Matrix-Projektorganisation (flexible Ressourcennutzung, Verankerung des Projektes im Unternehmen, hohe Akzeptanz im Unternehmen) und die Einfluss-Projektorganisation (nur für kleine Projekte mit geringer Priorität sinnvoll).

Beratung wird als Service gegenüber dem Kunden erbracht. Die Verrechnung erfolgt im Rahmen des Projektes, meist auf Stundenbasis. Bei größeren Vorhaben wird ein Fixpreis vereinbart.

IT-Budget

Ziel ist es, die IT-Kosten über die kommenden Jahre abzuschätzen, um eine Mehrjahesplanung zu erstellen. Zu unterscheiden sind folgende Planungsmöglichkeiten: Anfänger-Budget (Planung der Ausgabe im nächsten Jahr, danach Ruhe), Fortgeschrittenes Budget (Planung von Ausgaben im 3-Jahres-Rhythmus), Profi-Budget (berücksichtigt künftige Anforderungen und fordert ein jährlich steigendes IT-Budget), Finanzchef-Budget (stetiges Senken des IT-Budgets) und das Realistische Budget (IT-Budget wird konstant gehalten).

Das IT-Controlling ist immer eine Interessenvertretung des Gesamtunternehmens. Es gilt das Budget dorthin zu verteilen, wo eine Umsatzsteigerung Folge ist (Transparenz vorausgesetzt, um Verteilung zu rechtfertigen).

Wirtschaftlichkeit

Letztendlich wird nur bei Effizienzsteigerungsprojekten eine Wirtschaftlichkeitsberechnung durchgeführt. Geschäftsfeldstrategien, politische sowie gesetzliche Gründe und Ersatzinvestitionen dienen der Aufrechterhaltung der Ausübung der Geschäftstätigkeit oder dem Fortbestehen und Ausbau der Unternehmung und weisen keinen direkten wirtschaftlichen Nutzen auf.

Für eine Kostenabschätzung ist Erfahrung notwendig (z.B. Experten hinzuholen) bzw. Herunterbrechen auf Arbeitspakete (wenn Erfahrung fehlt, um Schätzfehler zu verringern), die Nutzenabschätzung ist vom Unternehmen und den Mitarbetern abhängig. Die Fachabteilungen sind jeweils selbst für eine Nutzenabschätzung zuständig (Umfrage: "Leute, wollt ihr das System überhaupt?").

Aufgabe des IT-Controlling ist es, durch das Aufzeigen optimistischer, schätzender und pessimistischer Szenarien die sogenannte Nutzenspanne zu ermitteln. Der Umfang einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ist jedoch auch abhängig vom Projektumfang und der Risikobereitschaft des Unternehmens.

Steuerung der IT

Betrachtet die Zusammenarbeit zwischen IT und Kunde. Im Bereich der Betriebsleistungen erfolgt ein Service-Management durch Service Level Agreements, im Bereich der Projektleistungen ein Projekt-Management durch das Projektportfolio und im Bereich der Beratungsleistungen ein Kunden-Management durch Stundenberichte.

Zu unterscheiden sind die zwei Grundmodelle budgetgesteuert (70 % der deutschen Unternehmen: IT für einen festen Betrag; Risiko: IT als Verhinderer von Innovationen, Politik bei Priorisierungen) und leistungsgesteuert (30 % der deutschen Unternehmen: Wir haben soviel IT, wie wir brauchen; Risiko: Anstieg der IT-Kosten, Auflösung von Synergien). Es gilt, sich für ein Grundmodell zu entscheiden, negative Aspekte zu minimieren oder auch ein Mischmodell zu finden.

Outsourcing

Ausgliedern von Funktionen und Dienstleistungen durch Zukauf von Produkten und Dienstleistungen, Betrieb der IuK-Infrastruktur oder Planung von IuK-Ressourcen für das Unternehmen.

Dabei gilt es grundsätzlich zu beachten, dass einerseits keine strategisch relevanten Leistungsbereiche ausgelagert werden und andererseits keine Auslagerung in komplexen oder unklaren Situationen stattfindet. Entscheidungsdimensionen sind beispielsweise Strategie, Leistung, Kosten und Personal.

Des Weiteren ist eine detaillierte Anlayse des Leistungsangebotes externer Dienstleistungsunternehmen durchzuführen. Kriterien sind beispielsweise Leistungsart, Leistungsumfang und Leistungsqualität.