Wirtschaftsinformatik (Bachelor-Studiengang): Betriebswirtschaftslehre (1. Semester)
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HI / CM, Kurs vom 01.04.2002 - 30.09.2002
- Unternehmensorganisation (Einführung)
- Aufbauorganisation
- Aufgabenanalyse
- Ablauforganisation
- Projektorganisation
Unternehmensorganisation (Einführung)
Man geht davon aus, dass sich die betriebliche Tätigkeit einer bestimmten Ordnung unterzieht. Diese Ordnung wird geplant und umgesetzt.
Bildbeschreibung "Zusammenhang zwischen Planung, Leitung und Organisation": Die Organisation der Planung sowie die Planung der Organisation erfordern Koordination von der Unternehmensleitung. Planung, Leitung und Organisation sind Produktionsfaktoren!
Je größer das Unternehmen und je stärker / fortgeschrittener die Arbeitsteilung, desto wichtiger wird die Organisation.
Gegenstand der Organisation = gesamtes betriebliches Wirkungsfeld
Hinweis: Die Erfahrung lehrt: Gute Unternehmensorganisation führt zu Unternehmenserfolg!
Die Schwierigkeit dabei: Wieviel Organisation wendet man an?
Das richtige Maß ist zu finden!
Organisation ist eine Leitungsaufgabe (Leitung = zielgerechter Einsatz der Produktionsfaktoren).
Der Hauptaufgabenträger ist im Mittelpunkt der Mensch. Zum Menschen kommt der Stand der Technik:
- die Art der Leistungserstellung (z.B. produzierendes Gewerbe, Dienstleistungsgewerbe)
- Höhe/Ausmaß automatisierter Prozesse (gerade für den Mittelstand wichtig)
Wo kann man mit Organisation rationalisieren?
- geringes Investitionspotential
- begrenzte personelle Resourcen
- hohe Spezialisierung der Produktion / enger Kundenkontakt ("Just-In-Time")
- flache Strukturen
- hohe Flexibilität der Prozesse (Betriebs-, Informations-, Beschaffungs-, Finanzierungsprozesse)
Dazu kommt, nicht zu vergessen, der soziologische Aspekt (Verhalten der Organisations-Mitglieder).
- formelle Organisation = System der Regelungen
(z.B. Einteilung in Organisations-Einheiten, Dienstpläne, Zentrale, Zweigstellen) - informelle Organisation = soziale Aspekte
(menschliche Beziehungen, von selbst bildend -> Systemtheorie)
Hinweis: Die Unternehmensleitung muss koordinieren und Fähigkeiten der Mitarbeiter weitergehend nutzen!
Organisationsauftrag
In der Praxis hat man es mit zwei Situationen zu tun:
- Reorganisation (an bestehende Strukturen gebunden)
Bestehende Strukturen müssen behutsam geändert werden (Nicht: Autolackierer soll jetzt Eisverkäufer werden!). - Neugründung (frei von bestehenden Strukturen)
Vorgehensweise:
- analytische Betrachtung (Problem erkennen)
- Ziel formulieren (Unternehmensleitung)
- Aufgabenstellung (aus Zielformulierung)
- Organisationsplanung / Organisationsoptimierung
- betriebliche Umsetzung
- Kontrolle (war die Lösung richtig oder nicht)
- sachliche Kriterien
- unterschiedliche Organisationsaufgaben
- zur Verfügung stehende Hilfs-/Arbeitsmittel, Budget, finanzielle Mittel
- räumliche Kriterien
- Gesamtunternehmen, Teilbereiche
- Zentrale, Filiale, Tochtergesellschaft
- Inland, Ausland
- zeitliche Kriterien
- Bearbeitungszeitraum
- Reihenfolge
- Termine, Zwischenergebnisse
Organisationsprozess
- Organisationsauftrag
- Organisationsplanung
- Einführung des Systems (Implementierung)
- Anwendung
- Kontrolle
Je nachdem, in welchem Prozessteil man sich befindet, hat man es mit Rückkopplungen zu tun.
Lösungsschritte:
- Ist-Analyse / Zustand
- Stärken-Schwächen-Analyse
- Soll-Vorschlag
- Realisierungsvorschlag
- Kontrolle
Aufbauorganisation
Zuordnung von Struktureinheiten (Ressorts) und deren Abhängigkeiten (Weisungsbefugnisse) als Über- bzw. Unterordnung. Sie wird meistens mit einem Organigramm dargestellt.
Folgende Elemente sind zu beachten:
- Stellenpläne
- Organisationsschaubild
- Organisationseinheiten (Darstellung in einer
Übersicht)
- Organisationsform
- Organisationssystem
- System der Unternehmensführung (Wenn mehrere Mitgliede eine Entscheidung finden sollen, wie kommen sie dann zu dieser?)
Kennzeichen
- hierarchische, arbeitsteilige Gliederung
- Einteilung in Aufgabenträger (Stellen) und Strukturbereiche (Werk, Abteilung, Meisterbereich)
- Art der Leistungserstellung
- Dienstleistung (Frisör, Wartung)
- Produktion (Maschinen, Konsumartikel)
- Verarbeitung (Fleisch zu Wurst)
Elementaraufgaben -> Zuordnung zu den einzelnen Stellen.
Tätigkeiten:
- wissenschaftliche
- kaufmännische
- technische
- verwaltende
- ausführende / helfende
- pädagogische
- soziale
Eine Stelle kann mehrere dieser Tätigkeiten zu beachten haben (Bsp.: Arzt = verwaltend und auch pädagogisch)
Hinweis: Es ist Aufgabe der Aufbauorganisation, diese Tätigkeiten möglichst günstig zu vernetzen!
Stellenpläne:
- Stellenbeschreibung
- Zuordnung
- Funktion
- Gehaltsgruppe
Organisationseinheiten:
Bereiche, Abteilungen, Stellen, Projekte, Arbeitsgruppen,
Ausschüsse, Arbeitskreise, themenbezogene Arbeitsgruppen
(kurz: TBA)
auch: ganze Betriebe, Werke, Filialen, Hauptabteilungen,
Stäbe
Hinweis: Was einmal Projekt heißt, sollte im Verlauf nicht Arbeitsgruppe genannt werden!
Organisationsschaubild / Organigramm:
Aktuelle Zuordnung der Organisations-Einheiten.
Bildbeschreibung "Organisationsschaubild": Dem Unternehmensleiter (kurz: UL) sind mehrere Abteilungsleiter (kurz: AL) unterstellt, z.B. AL Einkauf, AL Fertigung und AL Vertrieb. Sowohl die Stelle des UL als auch die des AL sind weisungsbefugte Stellen. Desweiteren ist dem UL ein Stab zugeordnet, z.B. Assistent der Unternehmensleitung. Ein Stab hat keine Weisungsbefugnis sondern nur eine Beratungsfunktion.
Organisationsstruktur:
Die Organisationsstruktur unterteilt sich in zwei Bereiche:
- Organisationsformen
- Organisationssysteme
Eindimensionale Organisationsformen
Sektoral-Organisation:
- haben die meisten Unternehmen, wenn sie überhaupt eine Organisation haben
- kleine-mittlere Unternehmen
- Auch 1. Dimension genannt. (Organigramm ist eindimensional)
Bildbeschreibung "Sektoral-Organisation": Dem Unternehmensleiter sind der kaufmännische und der technische Bereich untergeordnet. Dem kaufmännischen Bereich wiederum sind die drei Bereiche Beschaffung, Verwaltung und Absatz unterstellt. Dem technischen Bereich sind z.B. die drei Bereiche Fertigungsplanung, Fertigungssteuerung und Fertigungskontrolle zugeordnet.
Funktional-Organisation:
- bei steigender Betriebsgröße
- immer noch in 1. Dimension
- Aufbau nach Verrichtungen
Bildbeschreibung "Funktional-Organisation": Dem Unternehmensleiter sind die Bereiche Material, Fertigung, Forschung und Entwicklung, Marketing, Personal, Finanzen, Rechnungswesen und allgemeine Verwaltung unterstellt.
Divisional-Organisation (auch: Sparten-Organisation):
- bei mittleren und größeren Unternehmen
- immer noch in 1. Dimension
- bei verstärkter Dezentralisierung
- dezentrale Einheiten = Divisionen / Sparten
- diese sind weitgehend selbständig (wirtschaftlich "Profit Center", rechtlich)
- bei Produktdiversifizierung
Bildbeschreibung "Divisional-/Sparten-Organisation": Der Unternehmensleitung sind Sparte 1 und Sparte 2 unterstellt. Sparte 1 besteht aus Beschaffung 1, Produktion 1, Absatz 1 und Verwaltung 1. Sparte 2 besteht aus Beschaffung 2, Produktion 2, Absatz 2 und Verwaltung 2. Auf gleicher Ebene wie die Unternehmensleitung stehen Zentralabteilung X und Zentralabteilung Y, beide mit der Unternehmensleitung verbunden.
Die Unternehmensleitung (kurz: UL) legt Rahmenziele
fest.
Wenn eine Division diese Rahmenziele nicht erreicht,
funktioniert diese Politik nicht!
Die Zentralabteilungen (nur Beratungsfunktion!) koordinieren
die Sparten, falls es Abweichungen von den allgemeinen
Unternehmenszielen gibt.
Zweidimensionale Organisationsform
Matrix-Organisation:
- sogenannte 2. Dimension
- Kombination aus Funktional- und Divisional-Organisation
Bildbeschreibung "Matrix-Organisation": Von links nach rechts: Die dezentrale Unternehmensleitung ist zuständig für Sparte 1 und Sparte 2. Sparte 1 wird unterteilt in Verwaltung 1, Vertrieb 1 und Produktion 1, Sparte 2 in Verwaltung 2, Vertrieb 2 und Produktion 2. Von rechts nach links: Die zentrale Unternehmensleitung ist zuständig für die Zentralabteilungen Personal, Marktforschung und Material. Die Zentralabteilung Personal ist verknüpft mit Verwaltung 1 und 2, Zentralabteilung Marktforschung mit Vertrieb 1 und 2 und die Zentralabteilung Material hat Vebindungen zu Produktion 1 und 2.
- Verbindung von dezentralen Einheiten (Sparten) und zentralen Einheiten (ZA: Zentralabteilung, regeln die Funktionen)
- mögliche Gliederungen nach
Produkt + Funktion, Produkt + Region oder Funktion + Region
Schwierigkeiten, die in dieser Matrix-Form auftreten können:
Probleme durch (mögliche) Kompetenzüberschreitung bei Mehrfachanbindungen.
Hinweis: Kompetenzabgrenzung erforderlich!
Dreidimensionale Organisationsform
Tensor-Organisation:
- überwiegend bei weltweit operierenden Multi-Unternehmen
- Einführung der 3. Dimension (meistens die Region genannt)
Zusammenfassung:
- 1. Dimension = Produktlinie
- 2. Dimension = Unternehmensfunktion
- 3. Dimension = Region
Bildbeschreibung "Tensor-Organisation": Der Unternehmensleitung sind die Zentralbereiche Forschung, Beschaffung, Fertigung, Vertrieb und Verwaltung sowie die Regionalbereiche 1 (Europa), 2 (Asien) und 3 (Amerika) unterstellt. Die Zentralbereiche sind in einer Matrix mit den Regionalbereichen verknüpft (Forschung mit Regionalbereich 1, 2 und 3, Beschaffung mit Regionalbereich 1, 2 und 3 usw.). Eine weitere Matrix wird durch die Verbindung der Regionalbereiche 1, 2 und 3 mit den Unternehmensbereichen X, Y und Z gebildet.
Bei Übereinanderlegen der beiden Matrizen entsteht ein durchgängiges, alles verknüpfendes Gitter!
Hinweis: Alle Dimensionen sind gleichzeitig und gleichwertig zu betrachten (Simultanprozess)!
Organisationssysteme
Nun zu dem zweiten Bereich der Organisationsstruktur, den Organisationssystemen:
- Linien-System (ein-/mehrlinien)
- Stablinien-System
- Funktions-System
Linien-System (ein-/mehrlinien):
- Vorteile:
- Einheit der Auftragserteilung
- übersichtlicher Aufbau
- eindeutige Unterstellungsverhältnisse
- Vorgesetztencharakter
- Nachteile:
- langwierige Instanzenwege
- selektive Beteiligung
Bildbeschreibung "Einlinien-System": Der Unternehmensleitung sind zwei Funktionsleiter unterstellt. Diese wiederum sind jeweils für drei Aufgabenträger zuständig.
Linienstellen:
- direkte Zuordnungen und
- Weisungsbefugnisse (Stelle)
- Instanzenweg (Dienstweg)
- Vorgesetztencharakter
Hinweis: Einlinien-System!
Wird ein Problem difiziel, kann es zu einer fallweisen Mehrfachzuordnung kommen und Mehrfachunterstellungen treten auf:
Hinweis: Mehrlinien-System!
Folge der Mehrfachzuordnungen: Kompetenzprobleme!
Kompetenzen müssen also genau geklärt sein:
Hinweis: Verantwortlichkeiten / Befugnisse bleiben bei den Linienabteilungen (FL des verknüpften)!
Bildbeschreibung "Mehrlinien-System": Der Unternehmensleitung sind zwei Funktionsleiter unterstellt. Diese wiederum sind jeweils für drei Aufgabenträger zuständig. Im Unterschied zum Einlinien-System: Achtung bei Verantwortlichkeiten, da Funktionsleiter 1 auch für die Aufgabenträger des Funktionsleiters 2 zuständig sein könnte.
Stabliniensystem:
Bildbeschreibung "Stabliniensystem": Im Unterschied zum Einlinien-System: Der Unternehmensleitung, den Funktionsleitern und den Aufgabenträgern sind an verschiedenen Stellen Stäbe zugeordnet.
Stabstellen können (nahezu) überall angesetzt werden.
Stab:
- Klärung komplexer Sachverhalte
- Erarbeitung von Lösungsvorschlägen und Entscheidungsansätzen
- kann zeitlich begrenzt sein
System der Unternehmensführung
Wie entscheiden Kollegialorgane in der Unternehmensführung?
- Ein-Person-System / Direktorial-System
- Mehr-Personen-Systeme / Kollegial-Systeme
- Abstimmungskollegialität
- nach Köpfen
- nach Anteilen
- Primatkollegialität
(primus inter pares = der Erste unter Gleichen)
Einer hat im Zweifel Entscheidungsbefugnis! - Ressortkollegialität
(Entscheidung nach fachlicher Zuständigkeit) - Kassationskollegialität
(ein, mehrere oder alle Mitglieder der Unternehmensleitung haben ein Widerspruchsrecht, "Veto")
- Abstimmungskollegialität
Welche Form zu wählen ist, wird im Gesellschaftervertrag festgelegt. Dieser regelt desweiteren, wie oft eine UL-Sitzung einberufen werden kann.
Aufgabenanalyse
Bestimmung des Arbeitsinhaltes der Aufgabe.
Contra Aufgabensynthese:
Zusammenfassung der durch die Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben zu verteilungsfähigen Aufgabenpaketen / Verteilung auf die jeweiligen Organisations-Einheiten (Stellen).
Aufgabenanalyse + Aufgabensynthese =
- Bildung von Stellen
- Bildung von Abteilungen (durch Zusammenfassung von Stellen)
- Gestaltung der gesamten Organisationsstruktur
Merkmale der Aufgabenanalyse:
- A: Aufgabenträger (wer?)
- O: Objekt (woran?)
- V: Verrichtung (wie?)
- S: Sachmittel (womit?)
- R: Raum (wo?)
- Z: Zeit (wann?)
Beispiel:
Kundenberater (A) soll einen Kreditauftrag (O) mit seinem
PC (S) bis Montag (Z) in der Filiale
Reinickendorf (R)
ausfertigen (V).
4 Möglichkeiten der Gliederung
- sachbezogen:
Verrichtungsanalyse:
Bildbeschreibung "Verrichtungsanalyse": Erste Ordnung = Gesamtaufgabe, z.B. Herstellung technischer Verbrauchsgüter. Zweite Ordnung = Teilaufgaben, z.B. projektieren, beschaffen, herstellen, verkaufen und verwalten. Dritte Ordnung = Weitere Teilaufgaben, z.B. ausschneiden, schweißen, bohren, montieren und lackieren als Teilaufgaben des Arbeitsschrittes "herstellen" der zweiten Ordnung.
Objektanalyse:
Bildbeschreibung "Objektanalyse": Erste Ordnung = Gesamtaufgabe, z.B. Herstellung technischer Verbrauchsgüter. Zweite Ordnung = Teilaufgaben, z.B. Kühlschränke, Waschmaschinen und Geschirrspüler. Dritte Ordnung = Weitere Teilaufgaben, z.B. Halbautomat und Vollautomat als Teilaufgaben des Arbeitsschrittes "Waschmaschinen" der zweiten Ordnung.
- formal:
Ranganalyse:
Bildbeschreibung "Ranganalyse": Erste Ordnung = Gesamtaufgabe, z.B. Herstellung technischer Verbrauchsgüter. Zweite Ordnung = Teilaufgaben, z.B. konstruieren und beschaffen. Dritte Ordnung = Weitere Teilaufgaben, z.B. Entscheidung über Anpassungskonstruktion und Ausführen der Konstruktionszeichnungen als Teilaufgaben des Arbeitsschrittes "konstruieren" der zweiten Ordnung sowie Angebote einholen als Teilaufgabe des Arbeitsschrittes "beschaffen" der zweiten Ordnung. Diese Teilaufgabe wiederum wird in einer vierten Ordnung in die Teilaufgaben "Entscheidung über Zulieferer" und "Ausführen der Angebotseinholung" gesplittet.
Phasenanalyse:
Bildbeschreibung "Phasenanalyse": Erste Ordnung = Gesamtaufgabe, z.B. Herstellung technischer Verbrauchsgüter. Zweite Ordnung = Teilaufgaben, z.B. herstellen und verkaufen. Dritte Ordnung = Weitere Teilaufgaben, z.B. montieren als Teilaufgabe des Arbeitsschrittes "herstellen" der zweiten Ordnung sowie planen, durchführen und kontrollieren als Teilaufgaben des Arbeitsschrittes "verkaufen" der zweiten Ordnung. Die Teilaufgabe "montieren" wiederum wird in einer vierten Ordnung in die Teilaufgaben planen, durchführen und kontrollieren gesplittet.
Hinweis: Diese vier Gliederungsmöglichkeiten sind gleichwertige Analyseformen. Sie sind unabhängig voneinander und existieren nebeneinander!
Aus dem Ergebnis der Aufgabenanalyse und der Aufgabensynthese ergeben sich Organisationseinheiten mit folgenden Aufgaben:
- Stellenbildung: Zuordnung der analytisch ermittelten Teilaufgaben
- Instanzenbildung: Übertragung der Aufgaben, Verantwortungen und Befugnisse auf die Stellen
- Bildung von Leitungshilfsstellen: Festlegung der Stäbe
- Bildung von Arbeitsgruppen: zeitweilige
Struktureinheiten
(Sonderaufgaben, Projektteams, Ausschüsse, Kollegien) - Sicherung der Informationsflüsse: informelle
Zusammenarbeit regeln zwischen den einzelnen
Struktur-(Organisations-)Einheiten
(für die Unternehmensleitung: Festlegen der Kollegialitätsform bzw. des Entscheidungsprozesses)
Ablauforganisation
Gesamtheit der Systembeziehungen (Informationsflüsse)
zwischen den Struktureinheiten.
Sie wird in aller Regel dargestellt durch
Geschäftsverteilungspläne und
Stellenbeschreibungen.
Im Idealfall laufen diese beiden Elemente nahezu parallel ab. Eine Trennung sollte möglichst gering gehalten werden, um die Einheit des Ganzen zu wahren.
Organisation ist mehr als Struktur- und Ablauftechnik. Im Mittelpunkt steht (man kann es nicht genug betonen) der Mensch. Es gibt die Mensch-Mensch-Beziehungen und die Mensch-Sach-Beziehungen.
Regelungsbedarf
- hierarchische Beziehungen (Weisungsbefugnisse)
- funktionelle Beziehungen (Tätigkeitsbeschreibungen)
- Arbeitsbeziehungen (praktische Arbeit, Tätigkeit)
Die Zielsetzung / Zieldefinition erfolgt durch die Unternehmensleitung.
Wie soll die Organisation sinnvollerweise aussehen?
Es gibt drei Grundsätze:
- Wirtschaftlichkeit
- Zweckmäßigkeit
- Stabilität / Flexibilität (in ausgewogenem Verhältnis)
Um diese Grundsätze zu realisieren gibt es nach W. Weidner bestimmte Handlungsorientierungen / Empfehlungen:
- Gestaltungsbereich:
- exakte Gliederung der Organisation
- Zuordnung von Aufgaben muss exakt erfolgen
- Berücksichtigung der Leitungsspanne (Spanne, die ein Leitender zu überwachen hat)
- Beachtung der Wirkungszusammenhänge (Änderung im techn. Ablauf kann einen Zusammenbruch der Produktion zur Folge haben. Um das zu vermeiden sollten Notfallpläne existieren.)
- Festlegung der Befugnisse (wer darf was)
- Minimierung der Durchlaufwege (sowohl im techn. als auch im bürokrat. Bereich: Das Rad soll nicht neu erfunden werden.)
- Verhaltensbereich:
- kooperativer Führungsstil anstelle eines autoritären
- ausreichende und rechtzeitige Information der Mitarbeiter
- Delegation von Aufgaben und Verantwortung
- Gewährleistung von Kommunikation
- Einhaltung des Dienstweges (in Hinblick auf den vorhergehenden Punkt mit Stirnrunzeln zu betrachten und zu überdenken: Widerspruch?)
Ablauforganisation
Als Ablauforganisation bezeichnet man die Strukturierung der betrieblichen Prozesse (güterwirtschaftliche, finanzwirtschaftlich bzw. informationswirtschaftliche Prozesse).
Ziel ist das Gestalten und Erhalten rationeller Arbeitsabläufe und die Ordnung der (Elementar-)Aufgaben.
weitere Ziele:
- geringer Aufwand
- Optimierung der Durchlaufzeiten
- Kapazitätsauslastung
Dabei ist zu beachten:
- Strukturierung im Rahmen der vorgegebenen Aufbauorganisation
- Untersuchungsgegenstand ist der Ablauf der Aufgabenerfüllung
- Regelung der materiellen und kommunikativen Prozesse im Unternehmen
- Beachtung der Aufgabenmerkmale
- Die Art der Aufgabe bestimmt die Regelungen.
- Materielle Prozesse sind leichter regelbar als die geistig-kreativen Prozesse.
- Kostenersparnis
- Fehlervermeidung
- Termineinhaltung
Arbeitsanalyse
Zerlegung der Aufgabenerfüllung in einzelne Teile.
Bildbeschreibung "Arbeitsanalys": Eine Teilaufgabe, z.B. das Bearbeiten eines Kundenauftrages, wird unterteilt in den Arbeitsteil Schreibarbeit und den Arbeitsteil Warenlieferung. Der Arbeitsteil Schreibarbeit wird aufgesplittet in Lieferschein, Rechnung und Frachtpapiere, der Arbeitsteil Warenlieferung in Auslagerung, Verpackung und Versendung. Der Bereich "Verpackung" kann dann beispielsweise mit den drei Arbeitsschritten Packmaterial vorbereiten, packen und Übergabe zum Versand fortgesetzt werden.
Arbeitsganganalyse:
Komplex von Arbeitsteilen (entspricht etwa den Stellenaufgaben
aus der Aufgabensynthese) und somit Zusammenfassung der
Schritte der Arbeitsanalyse.
Berücksichtigung der Aufgabenträger.
Arbeitssynthese
"Entwicklungsaufgabe" des Organisators. Wie werden betriebliche Prozesse am günstigsten / effizientesten bearbeitet?
Voraussetzungen:
- Bildung von Arbeitsgängen und Zusammenfassen (der Arbeitsgänge) zu Arbeitsgangfolgen
- Sicherung optimaler Durchlaufzeiten und Durchlaufwege (Arbeitsmenge, Aufgabenträger, Arbeitsmittel)
- personelle Arbeitssynthese: Zuordnung der Arbeit auf die Aufgabenträger
- temporäre Arbeitssynthese: zeitliche Abstimmung der
Teilleistungen
(Zeitfolgen, Zeitraum, Zeitpunkt, Arbeitsrhythmus, Arbeitstakt) - lokale Arbeitssynthese: Festlegung der Arbeitsorte
(Büro, Labor, Meisterbereich, Umfeld, technische Ausstattung)
Nach erfolgreicher Arbeits(gang)analyse und Arbeitssynthese kommt es dann zu folgenden Hauptschritten:
- Problemerkenntnis
Erkennen der erforderlichen Veränderungen - Systemanalyse
Ist-Aufnahme, Aufzeigen der Schwachstellen - Systemgestaltung
Entwicklung eines neuen oder optimierten Systems bis zur Einführungsreife - Systemeinführung
Überleitung des Systems bis zur stabilen Anwendung in der Praxis - Systemkontrolle
Kontrolle der realisierten Lösungen auf Effektivität und Flexibilität
Schritt 2 bis 4: aufgestellt von einem Herrn Olfert
Schritt 1 und 5: von uns ergänzt
Schritt 2: Hauptschritt der Hauptschritte
Ist-Analyse (Vorgehensweise)
Bildbeschreibung "Vages Modell einer Bilanz": Eine Bilanz wird in Form eines T-Kontos erstellt. Auf der linken Seite stehen die Aktiva, auf der rechten die Passiva. Zu Aktiva zählen das Anlagevermögen (z.B. Gebäude, technische Anlagen und Maschinen, Fuhrpark, Wertpapiere des Anlagevermögens) und das Umlaufvermögen (z.B. Vorräte, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, Wertpapiere des Umlaufvermögens, Bank, Kasse). Zu Passiva zählen das Eigenkapital und das Fremdkapital (z.B. langfristige und kurzfristige Verbindlichkeiten).
- Gespräch mit dem Auftraggeber
- Zahlenwerk
- Bilanzen, mehrere Jahre, Jahresabschlüsse
- Debitoren + Kreditoren (Lieferanten + Kunden)
- Betriebswirtschaftliche Abrechnung
- Kassenbuch, Bankauszüge (Liquiditätslage)
- Anlagenkartei (Vermögenslage)
- Geschäftsberater
- Unternehmenshalter + Betriebsklima (Mitarbeitergespräche)
- technische Methoden + Zustand
- Organisationsstruktur
- Stellenplan
- Auftragslage und Kunden (abc-Analyse)
Benchmarking:
Systematische Sammlung von Unternehmensdaten.
- eigenes Unternehmen
- Wettbewerber
- Branche
- weltweit
- wirtschafts-politische Daten
Organisationsgestaltung
- Datensammlung
- Software (im weiteren von Standard-Software
ausgehend)
- alt: Textverarbeitung, Kalkulation, Datenbanken
- neu: Grafik, Präsentation, Bildverarbeitung, Projekt-Management
- perspektivisch: Internet, Multimedia
- Formularwesen
- Arbeitsanweisung, Stellenpläne, Einarbeitungspläne
- Ablaufpläne
- Ist-Aufnahme-Techniken (Interviews, Fragebögen usw.)
- Dokumentationstechniken
- Organisationshandbuch
- Problemlösungstechniken
Projektorganisation
Projekt = komlexe, einmalige, nicht routinierte, zeitlich begrenzte Aufgabenstellung
Beispiele:
- Einführung / Entwicklung eines neuen Produktes
- Gründung eines Tochterunternehmens
- größere Bauvorhaben
- Forschungsvorhaben
- Einführung eines komplexen Informationssystems
- Unternehmensfusion
Projektgruppe / Projektorganisation:
Organisieren, Vorbereitung, Steuerung, Kontrolle des Projektes
Initiative durch Unternehmensleitung: Aufgabe = Zielfestlegung, Zeitrahmen, Projektleiter
Projektleitung / Projekt-Management:
Gestaltung der speziellen Aufbau- und Ablauforganisation als Projekt-Management.
Projektteam:
- aus Fachleuten mehrerer Ressorts
- interdisziplinär
- Zusammenstellung durch Projektleiter oder Unternehmensleitung
Hinweis: Wiederspruch mit dem Selbstverständnis eines Projektes: Ein Projekt organisiert sich selbst.
Aufgabenstellung nach Einrichtung eines Projektes:
- Zusammenstellung des Projektteams
- Gestaltung und Implementierung einer (Projekt-)Organisation
- Einführung eines Informationssystems
- Effizienzsicherung im Team
- Entscheidung über die anzuwendenden Techniken und Methoden
Projektorganisationsformen
Stabs-Projekt-Organisation:
Bildbeschreibung "Stabs-Projekt-Organisation": Die Unternehmensleitung steht über den Bereichen Forschung und Entwicklung, Einkauf, Verwaltung und Vertrieb. Dem Bereich "Forschung und Entwicklung" ist die Qualitätssicherung und die Marktforschung unterstellt. Parallel zur Unternehmensleitung eingegliedert, hat das Projekt Verbindungen zu allen Ebenen, z.B. zum Vetrieb aus Ebene 2 sowie zu Qualitätssicherung und Marktforschung auf unterster Ebene.
- Vorteile:
- hohe Flexibilität
- wenig Veränderung im Unternehmen
- Nachteile:
- keine umfassende Projektverantwortung:
Umsetzungsmöglichkeiten sind begrenzt, abhängig von den Funktionshierarchien und der Unternehmensleitung
- keine umfassende Projektverantwortung:
"Reine" Projektorganisation:
Zusätzlich zur vorhandenen Unternehmensorganisation Mitarbeiterversetzung mit allen arbeitsrechtlichen Konsequenzen. Häufig bei schwieriger Aufgabenstellung (task-force).
Bildbeschreibung "reine Projektorganisation": Dem Projektleiter sind zwei Abteilungsleiter unterstellt.
- Vorteile:
- eindeutige Projektverantwortlichkeiten
- schnelle Entscheidungen
- klare Kompetenzen (für PL) innerhalb des Projektes
- wegen klarer Kompetenzen gute Kontrollmöglichkeiten
- hohe Motivation
- Nachteile:
- Doppelarbeit, weil u.U. Fachabteilungen vorhanden sind, die ähnlichen Zielen dienen
- Konflikte zwischen der Unternehmensorganisation und der Produktorganisation
- Abschottung gegenüber Fachabteilungen
Matrix-Projektorganisation:
Linienorganisation bleibt bestehen und wird ergänzt durch Projekt-Organisation.
Hinweis: Mehrfachunterstellungen / Doppeldeutigkeiten (Ähnlichleiten zur Multi-Linienorganisation / Divisional-Organisation)!
- Vorteile:
- Effizienz und Flexibilität
- Verantwortlichkeiten bei guter Koordination
- gesamter Betrieb wird optimiert
- Nachteile:
- hoher Aufwand viel Verantwortung
- langwierige Kommunikationswege
Personal:
- time-sharing
- internes / externes Mitarbeiter oder Personal-Mix
Leitung:
- Führungskompetenz
- Fachkompetenz
- strategische Kompetenz
- soziale Kompetenz
Im günstigsten Fall stellt die Projektleitung das Team zusammen.
Projektgruppe:
- Stammteam + zeitweilige Verstärkung
- reibungsloser Informationsaustausch ist wichtig
führt zu Koordination => "Teamgeist" - interdisziplinäres Know-How
Projekt-Büro:
- allgemeine Büroarbeiten
- Informations-Zentrale
Der Führungsstab
- Kontrollgremium (ähnlich einem Aufsichtsrat)
- ist weisungsbefugt gegenüber dem Projekt
- Der Projektleiter ist gegenüber dem Führungsstab der Berichterstatter des Projektes.
Aufgaben:
- Projektkontrolle
- Formulierung der Projektziele
- Berichte prüfen
- Projektleiter beraten
- Konflikte schlichten
Führungsstab wird nur bei besonders komplexen Aufgaben eingesetzt.
Projektdurchführung
Tätigkeiten für Terminplanung.
- Festsetzung von Eckterminen
Erstellen eines Terminplanes + Zuordnung auf die Mitarbeiter des Projektes.
- Teminplan + Zuordnung der Mitarbeiter
- graphische Darstellung
- Planungstechniken
- Kostenstruktur: K-Arten, K-Träger, K-Stellen,
Prozesskosten
Verursachungsgerechte Verteilung